小企业有什么区别

来源 : fabu时间 : 2022-11-25 TAG：企业公司小企业有什么区别

一般企业就是工资按时发，放假完全按照法定，职位上升上没法给你多大满足感，成就感一般般咯，就是无限重复劳动。

企业，小企业有什么区别？

一般企业就是工资按时发，放假完全按照法定，职位上升上没法给你多大满足感，成就感一般般咯，就是无限重复劳动。

小企业有什么区别

小企业就是可能工资会很高，就是公司赚得多就给你多，但是职位上可能没那么高，没有一个人管很多人那种，但是活儿可能会比较杂，比如一个人干几个人的活。这种企业有好的也有坏的，我默认是好的。因为你知道他小还愿意在那干，肯定就是有优势的，比如他非常人性化，比如平时加班了，家里有急事可以调休。申请款项也不用那么多流程，这里卡那里卡，甚至上班都不用非要到点打卡。公司就明确不要扩大，只要那么几个人，然后保证利润。

企业如何更好的发展？

结合最近的企业生存大环境来看，这场***是一个加速器，它并没有改变事物的本质。它让一些本来很好的行业变得更好，让本来就在衰落的行业变得更加日落西山；同样，它让优秀的企业变得更优秀，让战斗力差的企业变得更差。

一、企业要练就“精气神”：

***既是试金石，也是磨刀石。一家企业跟一个人很像，都有自己的免疫力和康复力。某种程度上，一家企业或一个人的精气神决定了免疫力和康复力的强弱。很多病人不是病死的，而是吓死的，很多企业也是如此。

所谓一家企业的“精气神”，就是我们常挂在嘴边但可能并没真正觉得有用的企业文化和组织能力。就企业文化和组织能力而言，***既是试金石，也是磨刀石。

何为“试金石”？

***作为一场突如其来的危机，它能试出企业在***之前所做的企业文化建设的成色。这也是真正决定企业在***期间表现的因素。

至今仍未全面复苏的餐饮行业有很多例子。比如，***最严峻的时候，海底捞董事长张勇在直播时煮面、聊家常，他表示，我不会让我的一线员工生活无依，只要有我张勇一口饭吃，大家一定有饭吃；老乡鸡董事长束从轩直播撕掉了员工申请不要工资的联名信；木屋烧烤董事长隋政军喜欢帆船运动，他说这些日子我可能每个礼拜都要输掉一条船，但我还有钱可以买好多条船，我不会裁员，也不会降薪。

很多老板感慨，“别人家的员工”都在主动***降薪或者停薪留职，为啥自己没碰到。但要知道，你的员工可能也在羡慕“别人家的老板”。如果张勇、束从轩、隋政军三位老板的文化建设、组织建设在***之前没有做到位，他们会收到员工的***书吗？

何为“磨刀石”？

即便此前组织文化建设的成色不够，亡羊补牢、为时未晚。***是最好的磨刀石，要抓紧时间来磨组织文化这把刀。

怎么磨？

即成为员工心目中“别人家的老板”。

关于***期间的企业文化建设，还得先从最俗的钱谈起。如果一家企业需要通过控制人工成本来渡过危机，请记住八个字：自上而下、由重到轻。

自上而下，指的是降薪要从创始人、CEO开始，按照创始人、CEO、高管、中层管理者、基层员工的顺序来做。

由重到轻，指的是创始人、CEO应该是损失最重的那个人，依次向下递减。

作为创始人，只降薪是不够的，一个创始人在公司的最大财富不是工资，而是股份。你愿不愿意拿出自己的股份跟核心团队、跟员工分享？如果因为***公司没了，股份也就没有意义了；如果公司还在，但核心团队离开了，公司的价值也会大打折扣。

对高管来说，每个月少拿一万块、几万块，可以让很多基层员工不必降薪，而且他们如果能拿到公司的一万股、两万股股份，就是有失有得。2000年，互联网泡沫破灭，阿里账上的钱只够发三个月工资，也是通过高管降薪让公司活了下来，当时马云和创始团队拿出股份分给了大家。

对中层干部和基层员工来说，未必只能降薪，部分收入可以递延，比如将30%的工资延后发放。现在很多公司面临的是现金流管理的问题，一部分钱可以先欠着，等业务恢复之后再补回来。

也许有人认为，这是在谈成本管理，其实不是。这些动作表明，你真的想利用***重新打造企业文化，背后是对员工的真正在意。真的在意员工，下一次危机的时候，你也许就能收到自己员工的降薪***书。

其次在任何情况下都要让员工看到希望。

我个人特别反对大规模全员降薪。创始人需要问自己，团队中哪些人做了哪些正确的事，如何让他们的收入在***期间不降反升。尤其是对中基层员工而言，如果其中的优秀人才做了公司特别鼓励的正确的事，收入就应该不降反升，这就能让员工看到希望。

再以2003年“非典”***期间的阿里为例。当时，阿里最重要的收入来源是地推直销，由于***原因，阿里开始鼓励直销人员尝试电话销售。一开始，电销的业绩肯定不如直销，但阿里为此修改了激励机制，比如加大电销的提成比例，让最优秀的一部分转型电销的员工，收入迅速超过当年做直销的收入，通过树立榜样，让大家看到希望，进而使公司脱离困境。

最后要讲故事与仪式感

宗教是有效的人类组织模式之一，没有哪类组织的人数比宗教的人数还多，而且宗教的黏性特别强。

第一，宗教注重讲故事。我们去看世界三大宗教的经典——《圣经》《***》《佛经》，教义很少，故事很多。

传播企业文化也不能只靠喊口号、做标语，而是要找到那些能体现文化价值观的故事，把它们呈现出来。比如，阿里每年都会编一本书，名叫《阿里味儿》，将当年符合阿里价值观的故事沉淀下来。***期间，每家公司都会发生一些特别的故事，有没有去收集、去整理、去传播？这是打磨价值观的重要方法。

宗教注重仪式感。

每年的5月10日是“阿里日”或“阿里家庭日”，这是阿里最重要的两个日子之一（另一个是阿里的生日），每年“阿里日”都会举办集体婚礼，员工家属可以到阿里去参观。“阿里日”的来源就是2003年的“非典”，2003年5月10日这天，阿里的一位员工被确诊患有“非典”，所有员工隔离，需要回家上班。自从有了“阿里日”，每一代员工都会告诉新员工“非典”期间发生的故事，企业文化得到了传承。

人们常说多难兴邦，但多难未必兴邦，只有有记性，多难才能兴邦，否则是不能兴邦的。正是因为阿里是一个有记性的公司，所以这次***来了，他们就能忙而不乱、忙而不慌。

总之，只有在一个有精气神、有战斗力的公司，谈走出危机的方法才有意义。

二、增强“体质”：

效率是唯一的指标

跟人一样，除了精气神之外，一家企业能否在***中存活，还跟“体质”有关。

体质强弱跟规模大小无关，衡量企业体质强弱的指标只有一个：效率。如果有两家处于相同行业、拥有相同规模的公司，都只剩下了1000万，谁活得久？一定是效率高的公司活得久。

没有效率的增长是加速***

此前，国内企业一度只注重增长。嘉御基金这些年收到了成千上万份商业计划书，大家都在谈增长，几乎没人谈效率。过去，一些所谓独角兽企业轰然倒地，不是因为缺钱，不是因为规模，大部分死在了效率上。

没有效率的增长不是慢性***，没有效率的增长是加速***。

增量经济时代，人人都在抢蛋糕，跑马圈地的效率低一点没关系，反正有过剩的资本。中国绝大部分行业的增量经济时代已经结束了，存量经济时代需要开始拼效率。***一来，对很多行业来说不再是增量、存量的问题，而是变成了缩量经济。

重视效率也许是此次***带给我们的最重要的启发。

CEO是企业效率的最高负责人

企业效率的最高负责人不是CFO，而是创始人、CEO。

仍以阿里为例，很多人只知道阿里是一个规模很大、增长很快的公司，但不知道阿里是一个极致追求效率的公司。马云曾说，效率是一个动物的基因，基因的细微差别带来了人与猩猩之间的差异，一个企业的效率指标决定了它能在行业中长成什么动物。

在阿里，每个新的事业部、新的产品诞生一年以后，马云都会给它们定一个效率指标，也就是定一下它们的基因。比如，阿里B2B业务的效率指标是全员人均100万元营收；淘宝的效率指标是人均1亿元GMV，以2%的抽成算，约为人均200万元营收；支付宝的效率指标是人均10亿元以上交易，支付费率是千分之几；阿里云的效率指标是人均100万美元的营收。以上指标都已经超额实现。

如何确定核心效率指标

前面提到的阿里效率指标都是人效，但人效并不是唯一的效率指标。如何确定核心效率指标？

公司财务报表上开支最大的一项就是核心效率指标的来源。比如，如果人工是公司最大的开支，人效就是核心效率指标；如果租金是公司最大的开支，坪效就是核心效率指标；如果营销费用是公司最大的开支，营销的ROI（投入产出比）就是核心效率指标。

资产负债表上占用资金最多的科目也可以是核心效率指标的来源。比如，如果占用资金最多的是库存，库存周转率就是核心效率指标；如果占用资金最多的是应收帐款，应收帐款的回收率、周转率就是核心效率指标。

找到核心效率指标是CEO的事。

如何确定指标数字？需要自己跟自己比，自己跟别人比：要看自己的人效、坪效、库存周转率能不能比前年、比去年逐步提高；

要跟同行业比，比如要看你的人效与行业平均人效比是怎样的水平，通过比较给自己提出要求。

不要忽视运营资本效率

关于效率，有一个指标通常容易被忽略，那就是运营资本管理效率。

运营资本指的是企业流动资产总额减去各类流动负债后的余额。如果做1个亿的生意，要压1000万、2000万的运营成本，需要经常问自己的是：如果我做2000亿的生意，运营资本是同比例放大还是能够同比例缩小。

尤其在***期间，现金流是关键词。管控现金流，不能总关注员工的工资，固定资产又不容易出手，所以一定要从运营资本下手。

比如，能不能出一点库存，应收账款能不能催得紧一点，应付账款能不能通过商量少付一点，能不能问客户要一点预收款。这四个动作都做一点点，运营资本就能大幅下降，公司就能硬生生多出一块现金流。这是管控现金流最需要动脑筋的地方，也是最可能实现的地方。

如果通过以上举措，公司能够在没有收入的情况下，储备现金支持18个月，那么能否在***过去之后，将这一点在公司内部沉淀下来？比如常年储备能够维持18个月以上的现金，以备危机或转型。

这也是一种长记性。这次公司没死掉可能是运气，我们要做的是保证下次出现危机时，我们因为有准备而不会死掉。

三、拥抱技术，这个不幸的冬天是产业互联网的春天

要彻底战胜***，靠的一定是技术。对人来说，靠的是医疗技术；对企业来说，靠的是在线技术。

***已经开始倒逼我们在线化，教育在线、办公在线是典型表现。用Zoom、钉钉办公算企业在线吗？算，但是不够。我们仍然需要拥抱更多可以帮助企业实现在线的技术。最近，谷歌、脸书等公司已经相继宣布要居家办公至今年年底，这些公司的核心员工是程序员，如果在家办公的程序员在100人以上，就需要协同管理工具，有大量第三方软件可以提供支持。

要实现企业在线，需要一个岗位一个岗位、一个流程一个流程去问，看能否实现在线化。比如，销售流程行不行？采购流程行不行？IT流程行不行？客户服务流程行不行？呼叫中心在这次***中成了高危险区，我们投的晓多智能客服机器人被大量企业应用，它可以取代人或者可以增强人的效率，这就是实现了某一个功能、某一个工种的在线。

企业在线是产业互联网很重要的一部分。之前我也说过，这个不幸的冬天是To B的春天、是产业互联网的春天。Zoom、钉钉仍是浅层次的在线应用，更多相关垂直领域的企业在线应用一定会被***倒逼出来。此前没有***，也许我们还觉得这些东西可有可无，今天它们应该成为企业的标配，不仅是走出***的利器，也是***之后持续提高效率的利器。

有人用“数字化”来表述传统经济转型，我认为数字化还不够，为此我提出了四个“在线”：员工在线、客户在线、产品在线、管理在线。四者的顺序不能搞错，必须从员工在线开始，一些公司先实现了产品在线，但会发现没人来买，因为客户和员工没有在线。

对传统零售企业而言，应对***需要具备两个能力：在线能力和到家能力。缺乏这两项能力的企业，肯定会受到极大影响。

盒马鲜生由于具备在线和到家能力，在***期间业绩不降反升。

前面提到的木屋烧烤，近些年一直在打造在线能力，可以远程触达客户并与之互动沟通，***期间又迅速叠加了到家能力，基于烧烤做出了烧烤饭、烤鸡腿饭烤香肠饭等，3月中下旬的收入已经实现了同比正向增长。

再如，江南布衣在***之前已经实现千万级的在线会员，***期间推出了到家盒子服务，将十几、二十件衣服送到客户家里，试穿不合适就退回来，迅速弥补了到家能力，将体验送到客户家里，凭此迅速走出了困境。

四、拨云见日：既要能守，也要能攻

在精气神、效率、拥抱技术之外，***还倒逼我们要想明白一件事：你的业务布局有没有一定的对冲性？

有些公司只做外贸，不做内贸；有些公司只有到店能力，没有到家能力；有些公司只有线下教育，没有在线能力。我们需要思考：自己的产品线有没有一定的对冲性，区域有没有一定的对冲性，业务模式有没有一定对冲性，等等。不同产品线、不同区域、不同模式之间的对冲不仅要在***期间布局，还要在***之后坚持，以此来应对下一次危机。

最后谈到业务调整，现在可能需要先做减法，但做完减法之后，一定要问自己敢不敢做加法。我们不知道***会持续多久，不仅要在盘点完有效现金之后问自己是否守得住，还要问自己能不能攻出去。2003年的阿里巴巴，在“守”的同时也“攻”出了电话销售这个模式，更“攻”出了今天如日中天的淘宝，仅仅“守”是“守”不出来的。这跟人类抗击***一样，最后还是要靠技术的突破去解决问题。***让很多事情迅速变得更加清楚，在看清楚形势、还有一定余粮的情况下，能不能用最少的资源、最高的效率获得突破是非常重要的。

先做减法，再做加法，既要能守，也要能攻。走出危机，一定不是守得云开见月明，而是靠自己的努力拨云见日。

企业是什么意思？

现代经济学理论认为，企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。

企业基本情况怎么填写？

企业基本情况的基本信息：

企业概况：如企业性质、经营范围、成立时间、注册资金、员工人数、所在位置、占地面积等。

经营概况：年营业额、平均毛利、税负率、库存回转天数、应收账款天数、坏账率、年利润情况、产品技术与研发概况等。

发展前景：行业特征与企业竞争力、行业相关国家规定及政策、未来5-10年内本行业品发展预期、业内主要竞争对手、该企业在业内处于什么位置。

扩展资料：

企业介绍书就是将企业法人的成立、性质、经营范围、组织机构、管理经营特色向社会予以介绍以扩大企业影响所使用的一种商务文书。企业介绍书是一种商务专业文书，是为了向社会介绍企业情况所采用的一种文书。

有限责任公司，简称有限公司，中国的有限责任公司是指根据《***公司登记管理条例》规定登记注册，由五十个以下的股东出资设立，每个股东以其所认缴的出资额为限对公司承担有限责任，公司法人以其全部资产对公司债务承担全部责任的经济组织。有限责任公司包括国有独资公司以及其他有限责任公司。

企业的竞争力到底是什么？

世界顶级创意公司IDEO总裁蒂姆·布朗（Tim Brown）认为：只追求效率不是现代企业长远发展的模式，而应该设法打造自身的创新竞争力。为此，他提出了以下几种不同的发展范式。

本文为蒂姆·布朗在11月28日，清华五道口x造就《第三种智慧》的现场演讲实录。

造就第233位讲者：Tim Brown

IDEO CEO兼总裁

大家下午好，很荣幸来到这里，和你们聊聊关于“创造力竞争新时代”的话题。

首先，我想给大家讲一个关于效率的故事。

曾有一位名为弗雷德里克•温斯洛•泰勒的机械工程师对工厂的运作模式很感兴趣，他于1911年出版了一本名叫《科学管理原理》的著作。读过商学院的朋友很可能都听过“泰勒主义”，该术语就来源于他撰写的那本书。

“泰勒主义”被提出后，人们孜孜不倦地研究企业如何提高生产效率，那些研究都取得了显著成效。基于这样的研究，全世界涌现出一批批非常成功的企业，全球经济都得以飞速发展。

追求效率一直以来都是好事，企业组织在提高运营效率的过程中学会竞争，但在这个变化莫测、错综复杂的世界里，光有效率是不够的。事实上，如果我们过于拘泥于效率，可能会非常、非常危险。

切勿只追求效率

我要讲一个关于欧美报纸行业的小故事。在很长一段时间内，欧美报纸行业潜心研究如何提高新闻收集、报道编写、报纸印刷及派发的工作效率。他们认为，和其他生产、销售报纸的人竞争就是他们的商业模式。

但他们并没有意识到，由于报业的大部分收入来源于广告公司或刊登分类广告的个人，报纸行业本身并非他们的生意所在，报业不过是当地广告生意的一部分。

当谷歌和免费小网站Craig’s list出现后，报纸行业就遭到了毁灭性地打击，他们的商业模式被彻底淘汰。

由于太过注重效率，报纸行业错过了一场颠覆性的变革。直到现在，美国大多数地方的报纸都不再做生意了。

再举个例子。现在全世界范围内有个非常庞大的工业化农业系统，该系统对于养活不断增长的世界人口极为重要。但我们也发现，这个系统非常容易被破坏。在世界很多地方，它正在制造沙漠，而这也不是我们想要的。

事实上，我们的企业也是脆弱的。或许我们不需要工业化农业，我们需要的是雨林。雨林充满生机，非常富饶，而且具有韧性，它能够在任何类型的威胁中幸存下来。有趣的是，我认为企业也能做同样的事。

这里我要举一家企业的例子，它的名字与亚马逊雨林相同，叫做亚马逊公司（Amazon）。我认为，亚马逊公司比其他企业更有生机、更有韧性和创造力。原因是什么？是因为他们一直在不断地与各式不同的企业进行尝试。

企业应从高效运作的机器转变成丰富多产的生态系统，就像雨林一样。而生态系统的有趣之处就在于，它们一直在努力适应，极具竞争力。所以，创造力和充裕性就取决于竞争力和适应性，这也是“创新竞争力”说法的由来。

人们认为，当今最有弹性、最能适应、最成功的组织必须具有创新竞争力。创新竞争力是指企业实践、分享和生成新创意的能力。这其实是不同的境界，具有创新竞争力的组织都要具备这三个能力（实践新创意、分享新创意、生成新创意）。

我再来举几个例子。第一个例子是瑞典家居公司——宜家，它不断在实践新创意。宜家每年创造成千上万个新产品，他们一直在实践新的创意，并将之传至世界各地，这已成为他们DNA的一部分。

第二个例子是耐克公司，这是一家致力于传播新创意的公司。不论是对内还是对外，对于通过采用新材料，从而实现在效率之上可持续的目标，他们一直是走在最前沿的公司之一，这绝不是一件低成本或容易的事情，他们非常善于在企业内部传播新理念，在这方面做得非常成功。

第三个例子是斯坦福大学，在那里，不同的理念会相互碰撞，新创意在不断生成。技术、商业、创新等不同的理念在那里交融汇合，成为新创意的大熔炉，也为硅谷的形成和崛起奠定了坚实的基础。

打造创新竞争力

当我们思考和研究富有创新竞争力的企业时，我们就知道，与单纯着眼于提升效率的传统企业相比，他们有着显著不同的行为方式。

首先是与众不同的思考方式。它们对战略的关注较少，而对初心的关注较多。它们明白，自己存在的意义不止于赚钱，这很重要，因为它能够将大型组织拧成一股绳朝着同一个方向进行创新。

如果企业明了自己的初心所在，那么当员工萌发有趣的想法，这个想法对组织的长期目标起到支持作用的可能性就非常大。

有个名为Zalando的企业在这方面做得非常好，它是欧洲最大的网上零售商，它的初心是使所有人重新思考时尚的意义，公司的所有员工都知道要尽可能多地去让人们接触到时尚。

其次是与众不同的工作方式。它们对程序的关注较少，而对实践的关注较多。实践是通过做事来学习的能力，而不仅仅是为了学而学。说到程序和实践，先来看看设计思维。设计思维是一种实践，我们通过它来拥有更好的想法，以此解决问题，生成新的方案。

秘鲁有一家小公司，它致力于运用“设计思维”开发新创意，开发了一个名为Innova学校的学校系统，该系统采用混合式学习法，将学生的毕业率提高了3倍。目前至少有55家私立学校及数万名学生使用该系统，它颠覆了传统的教育方式。

快速开发是一个非常宝贵的能力，对于具有创新竞争力的组织来说，快速开发就是把产生的新理念迅速落地，针对其采取行动，并在非常快速地周期内将其投入市场。与我们过去开发软件的方法相比，这种方法更有效、更快捷，投入市场的周期也更短。

第三是与众不同的衡量方式。它们不仅着眼于财务标准，还着眼于创新型企业所具备的特质，完善理念，发展理念，并使理念适应市场，这些特质帮助企业获得更大的成功。

最后是与众不同的领导方式。在传统的等级制度中，领导者站在最前列，大家希望领导者能够解决所有问题。但是，在具备创新竞争力的企业里，领导者要从单一化领导转向多元化领导，要提出鲜明主张、营造合适文化以及携手团队前行。

先来看第一种创新领导力，即提出鲜明主张。这也是探险家型的领导方式，作为领导者，要用正确的问题而不是正确的答案来领导团队。

以我的一位朋友（艾伦•麦克阿瑟）为例，她是实现单人环球航行的最年轻女士。在航行中她认识到，她赖以生存的所有东西都在船上，她正身处南大西洋的正中央，除了这艘船，没有任何人可以救她。

当她意识到这一点后问自己，地球是不是正如这艘船？人类赖以生存的每件事物都必须在地球上，人类没有地方呼救。而后，她又开始思考循环经济的问题，到底一个完全循环的经济是什么样的？是不是能够保留所有必需的资源，并且永续利用？

而后，她创建了一个非营利组织（艾伦•麦克阿瑟基金会），专门研究循环经济。现在，全世界范围内有数百家企业正在制定新的循环经济战略。我们也在研究设计指南，希望帮助设计者和工程师明白如何设计循环经济。

再来看第二种创新领导力，即营造合适文化。领导者要为他人建立舞台，激发他人的创造力，使他们成功。打个比方，第一种领导者好比探索者，好奇地平线之外有什么；第二种领导者则像一位园丁，他照料土地，为土地上的作物开花结果做好准备。

也举个例子，有两位中国的企业家孙函壮和孙安懋在上海建立了一条从新农场到餐桌的产业链，叫悦衡食集。他们做生意的最重要理念是所有的食品都要从自己的农场里产出。为了确保他们的员工了解农场和餐厅之间的联系，他们带员工实地参观了农场。

他们让员工在实地看到食材原料，看到作物生长的地方，了解它们是如何生长的，弄明白这些食物走进千家万户，进到餐馆里的意义。他们认为，这样做能够为客户提供更好的体验。他们为其他人发挥创造力奠定了基础。

第三种创新领导力是携手团队前行。这也是陪伴，陪伴具有创造力的团队一起开发新理念、新产品和新服务，就像球队教练那样，负责深入了解团队，融入团队，并做出决定。

有一个名为尼尔•格里默的企业家在美国创建了两家非常成功的食品企业，在创建最近这家公司时，作为CEO的他一直与团队待在一起，帮助团队做出正确的决策，开创他们的转基因食品事业。在这里，他扮演的就是教练的角色。

对于当今CEO来说，最重要的事情之一就是让他们明白，他们必须对公司正在创造的新事物和新理念有信心，要与团队一起奋斗，要接纳刚刚出炉的新理念，而不是等着万事就绪；还扮演好球员和教练的角色。

锤炼有创造力的公司

有创造力的公司就好比是有创造力的领导者，他们必须具备站在不同立场的能力，而且他们必须在两种竞争力之间保持平衡。换句话说，必须保持高效，善于运用不同的领导方式，同时也善于兼顾运营效率和创新竞争力。

在今天，不论从事什么行业，保持运营效率和创新竞争力的平衡都是最严峻的挑战之一。此外，平衡并不是只有少数顶尖大公司才承担得起的东西，这是最基本的品质，至少我认为，是当今所有企业兴盛发达乃至经久不衰的基本要求和必要条件。

对于一个21世纪的企业来说，什么才是效率和创造力之间的平衡？是10%的创造力+90%效率还是还是各50%？或者75%和25%？没人知道，而且对于不同企业来说可能都不一样。又有哪些产业和领域最需要这些新理念？

我想指出的是，所有行业和所有领域都需要这些理念，没有任何领域能够免于破坏性竞争。理论上说，技术的破坏性无处不在，不仅仅在商业领域，还在政府领域和非营利领域。我们必须更好地利用技术，向客户提供更好的服务。

每个领域都是脆弱的，都必须思考这些理念。企业如何才能用我刚才所说的那些新观念武装自己？

这里有很多需要企业学习的新知识。我希望我们有更多时间去讨论这些理念，你们当中有些人也能加入我们的研究。

在这里，谢谢你们，非常感谢！

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