浙江成人高考的报名条件是什么？

有能者居之，***者让之。做个合格的管理者要有足够的领导能力，良好的沟通协调能力，还要求上佳的组织策划能力。同时还要具备正确的管理观念和良好的管理心态。有执行力，有压力承受能力和自我调整能力。综合的管理者还要具备超前的目光和于时俱进的观念。良好的应变，果敢的决策，人性化的管理在当今激烈的竞争社会中，这些管理者都不可缺少，否则只能被淘汰。这里我从企业领导的角度来根据我的经验，说说我自己的想法。

企业，如何管理发展一家企业？

做个管理者，你的各方面能力都要有，管理者是一个比较强势的工作。

有能者居之，***者让之。做个合格的管理者要有足够的领导能力，良好的沟通协调能力，还要求上佳的组织策划能力。同时还要具备正确的管理观念和良好的管理心态。有执行力，有压力承受能力和自我调整能力。综合的管理者还要具备超前的目光和于时俱进的观念。良好的应变，果敢的决策，人性化的管理在当今激烈的竞争社会中，这些管理者都不可缺少，否则只能被淘汰。这里我从企业领导的角度来根据我的经验，说说我自己的想法。

如果您是部门领导，只需要把下面的思路进一步微观化就可以了，可能具体的事情不同，但大体的思路是相似的。上面的一些朋友的回答，可能都是停留在问题的表象上，比如威严啊、和蔼啊等等的表象，都是需要企业文化或者团队文化作为基础的，如果您是和谐和蔼平等的企业文化，您摆出威严的架势就错了，如果您是等级明确而严厉的企业文化，您摆出和蔼的姿态也就错了。您采取什么态度，取决于事先您根据企业特点，领导的个人魅力特点等等综合因素所设定的企业文化内涵。还有，很多人一说到员工管理，就说培训和沟通，培训和沟通只是方法，但培训什么内容？沟通什么内容呢？考核什么内容？领导者还是一头雾水。

解决员工管理问题是一个系统问题，很多企业的领导人始终在困惑，管的松了，肯定员工会自由散漫，管的严了，又怕员工离开。这本来就是一个两难的问题。这个问题很难在短时间内很好的解决，而且具体的情况需要具体的分析，具体涉及很多方面的问题，比如企业组织结构、人员工作安排、企业文化建设、员工的培训、企业发展目标等等等等很多方面。很多人会觉得这样说有些危言耸听，甚至是无稽之谈。但所有的专业人员对这个问题都是深有感触，随便举个例子，就说“组织结构”的影响。很多人认为组织结构是很简单的事情，一个方面的工作就一个部门去做不就可以了吗？其实不是这样简单的，组织结构的设置不仅仅是工作的分配，还涉及各部门之间的勾际关系、权利制衡、单证流转.....各方面的内容。不合理的组织结构会造成人员的闲置或者过于忙碌，造成权利的不均衡，直接影响企业人员的管理。在这里只能从一些原则性的方面给您建议。

1、企业需要全面的企业文化建设。

A、企业核心文化的建设能够给员工一种归属感和内聚力，能让员工明白企业和领导者的目标是什么。知道企业要做什么，我该做什么，我该怎么做。员工散漫的一个重要原因是不知道该做什么。

B、企业内在文化的建设（规章制度、文化内容等），能够让员工知道如果不按照规定做，会有什么样的后果。这些是在员工进入公司之前就要明白和明确的。一般情况下不要轻易的更改。员工散漫的另一个重要原因就是不知道散漫的后果。

2、畅通的人力资源通路。在平时的时候就要准备有充足的人力储备，能在短时间内解决人力的问题。很多人认为没有必要平时储备人才，有人认为企业没有办法储备人才，其实这些问题都是很好解决的，我们在实际操作中，都有一些专业的办法有针对性的解决。这样员工的去留对企业不能造成重大的影响，员工才会有危机感，才能调动他们的主观能动性。

3、结合专业的管理技能。比如现代管理学中提倡的：持续的负强化结合适当的正强化。这是一种专业的表述。就是持续的批评或管理加上适当的赞美和表扬，这是一种简单的表诉，也只是管理学的一种方法，结合不同的企业实际情况，我们都要有不同方法，作为管理者需要广泛的学习和辩证的运用。

4、想办法利用和限制企业中的非正式组织。企业非正式组织是企业管理中的重要部分，非正式组织简单的说就是企业中的小团体，在工作的时候，可以利用这种小团体，因为他们的目标很统一，能发挥力量。但是在有矛盾的时候，一定要拆分这些非正式组织，因为一旦其中有一个人要离开，就会影响一批人。

5、用利益圈住重要员工，合理的分配员工的收入，让员工不能或不愿轻易的离开公司。很多人认为简单的分红啊、分股份啊、押工资啊、押费用啊什么的，才叫利益控制，其实对于员工的收入可以细分和精算，既能让员工满意和觉得有奔头，又没有增加企业的费用。这都是有专业技巧的。那些沟通，培训，激励，检查，考核等等外在的手段，都是以上面的内容为基础而进行的，其实根据上面几点的分析，只要能得出结论，就有千变万化的方式方法能进行有效的运用和实施。还有很多的方面很多的方法，在这里不能一一列举，因为需要详细的了解相关的情况才能针对性的做出相关专业策划。如果你需要专业的回答和设计，可以把详细的情况发给我，我可以帮助您完成相关设计。

最后祝您成为一名优秀的管理者！

企业是怎样架构起来的？

企业在经营的过程中，你是否会经常遇到如下问题：

1.员工遇到问题时，不知道该找谁？或者问的对象不是一条业务线的。

2.优秀的员工往往需要做很多的事，不属于她做的事情也做了，结果越做越累，业绩明显下滑。

3.开会讨论时候，大家都能提出很多问题，但是最终问题却没有人解决。觉得都不是自己的事。

4.部门之前经常互相推诿，互相指责，不能有效配合。

等等

这些问题的背后，都反映出一个根本的问题，那就是缺乏健全的组织架构。

在创业期，人员少，有些创始人认为没有必要搞那么复杂，没有必要那么严格的分工。待企业稍微大了，依然认为大家按照约定俗成的做法做就行了。不重视组织架构的设计。

这样做的最严重后果，就是组织效率的低下。

那么究竟什么是组织架构？为什么需要组织架构？如何设计电商组织架构？

就是本文要探讨的话题。

组织架构概括的讲就是企业、组织或团队的整体结构形式。具体的说是指企业、组织或团队在管理要求、管控定位、管理模式及业务需求等诸多因素的影响下，根据内部资源、业务流程等形成的职能部门。

企业面临的环境决定了组织架构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。

组织架构是战略实施的政体，战略不同组织架构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？

组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织架构的设计要受到内外部环境、发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织架构模式。因此只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织架构。

组织架构的设计究竟有多重要？联想的柳传志提出的管理三要素，就是“定战略、搭班子、带队伍”，其中“搭班子”就是组织架构的设计工作。

有了组织架构，各个部门，各个岗位的成员才能充分各自的作用，协同作战，既独立又合作，从而保证整个企业的高效运转。

在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩的和能力的改变，组织架构也要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织架构需要简单，围绕主要职能来设罝部门，如果组织架构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织架构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中 —定会受到朿缚、疼痛难忍。

放眼望去，为什么很多企业发展了，管理没有跟上，推诿扯皮的事情很多？其核心就是组织架构设计不合理，没有跟上公司业务发展的要求，不能适应外界环境的需要。所以自然矛盾产生，人浮于事。

对于做1688平台的很多企业来说，其核心就是要建立电商团队架构。

要按照电商、互联网思维的要求来搭建。这与传统企业的组织架构有很大的不同。很多传统企业做电商，为什么做不好？一个重要的原因就是电商团队还是按照传统的方式来搭建，这怎么能适应1688平台变化的需求呢。

那么电商团队组织有哪些特征呢？主要有5点：

1.营销模式互联网化：要用互联网技术来发现需求、降低沟通成本，通过提升消费者的体验来增强用户黏性，实现线上与线下的融合。

2.渠道模式互联网化：渠道要多样化，要搞清楚客户在哪里，我们就往哪里卖。客户在淘宝逛，我们就要拓展到淘宝，客户在1688逛，我们就要拓展到1688平台。

3.管理模式互联网化：要用互联网思维来武装全体人员。用互联网精神来改造企业内部的经营管理和产业的上下游价值链。这一点对很多做电商的企业是一个挑战。譬如有些企业老板说我们这个行业整体上都是这样操作的，都是希望有大订单，小订单别个工厂是不理会的。这个就是非常落伍的认识了，现在的发展现在俨然是小批量、多频次交易，所以你要做就要找到和你相匹配的、认识一致的企业合作。要相信，那些不肯改变自己想法的企业，终究会被市场无情的淘汰。

其次，传统企业有个很大的毛病，就是不愿意分享，害怕分享，生怕别人学去了，生怕别人抄袭去了。

我有次到线下一个外贸批发市场去逛，其实我是打算找个公司合作下拿货的，结果我在市场逛的时候，那些店主一看是中国人来了，就立刻很警惕的看着我，好像我是小偷似的。以为我是抄袭他们的版来了。这就是传统实体店老板的典型心态，不愿意分享。

所以，我觉得，做电商的和做实体的，注定是两种不同的思维模式。

互联网讲究“平等、开放、协作、分享”，而传统实体很多老板是“封闭、自我、保守、墨守成规”。

传统企业要想做好电商，必须在思维方式上突破！

4.工作流程互联网化：电商架构的公司，工作中讲究利用高效的工具沟通，例如微信、支付宝首付款。旺旺、微信沟通。利用ppt来传达沟通，利用搜索引擎挖掘信息，利用自媒体平台宣传。而传统企业沟通要么必须是面对面才能信任，要么是电话，想到营销都是展会、电视广告等，丝毫意识不到互联网的威力。

很多传统企业现在勉强还在用excel管理客户和销售业绩，连个管理软件都没有。从这就可以看出企业的效率。

5.商业模式互联网化：用互联网模式开辟新业务。整合内外资源。针对现有业务进行内部赛马和自我革命或跨界颠覆。

在1688平台开店的，一般有两种公司：一种是纯贸易型。一种是工厂型。

纯贸易型的公司，做电商，会更有动力，负担更轻，机制更灵活。

作为一家贸易型的公司，要怎样搭建组织架构呢？如下是一个建议：

首先要有一个总负责人，这个一般是指的老板。而且老板最好是懂点电商的。

在此之下，你要建立如下部门：

1.采购部：主要负责现货采购、原材料采购等。

2.摄影部：主要负责拍照。有些朋友认为，找别人拍好的发布不就行了吗？这个要看具体情况，你会发现，其实很多公司给你的照片，拍的是相当不专业的，或者是从他们的角度去考虑的，而不是你所定位的角度。

3.运营部：主要包括运营、产品、跟单。运营负责店铺的整体规划和管理、产品负责新品开发需求调研、跟单负责与工厂对接。贸易公司，最大的优势是贴近客户贴近市场，所以产品专员要善于捕捉市场需求，开发出适销对路的产品。有些朋友认为，直接拿别人做好的上架卖不就得了？做久了你会发现，其实很多企业做的产品都是闭门造车，根本不符合市场需求，滞销是必然的。

4.美工部：电商最大的弊端是买方看不到实物，因此所有的展现都靠图片或视频。因此美工的价值就非常重要了。

5.客服部：客服主要负责订单或询盘的转化。

6.物流部：物流主要负责仓库管理、库存管理、发货等。

以上就是电商团队的基本配置。当然人事和财务部门是另外的。

有的朋友可能会问，初创企业什么都不清楚，怎么敢配置这么齐全呢？

那我的建议是这样的，至少你要对电商有一定的了解和操作。初期为了省成本，你可以只招一个运营（或者就是你自己），或者一个运营搭配一个客服，不能再少了。

我当初做1688的时候，由于对淘系电商有研究，所以就是自己全部打理，从产品上下架、店铺装修、运营、客户跟进、发货、售后。后期店铺明显赢利了，就招了一个助手，再后来，逐步完善了团队架构。

那么，如果是工厂，该怎样搭建电商团队架构呢？以下是我的建议：

工厂型的公司做电商，首先一定要有一个专职的电商负责人。这个很关键。

电商负责人最好对公司有了解、对电商有了解、有实权的。

同时，要为这个电商团队搭建如下部门：

摄影、运营、美工、客服、物流。因为工厂就是自己的，所以不需要单独设置采购。

工厂型的公司做电商，有个错误的做法就是找代运营，把所有的希望都寄托在代运营身上，这绝对是一个大坑。我有个客户就是开工厂的，还有点规模和实力，包括给国内的大牌代工，想做电商，于是自己做了一批货，然后找了代运营的公司帮忙运营。结果做了2年，一点成效都没有。问题出在哪里呢？

第一，完全寄希望于代运营。现在的代运营，没有几个愿意深入了解你的公司和产品的，他们主要是靠给多个公司代运营里赚钱。你把他当做了唯一，而他把你只是当做百分之一。

第二，自己没有团队配合。工厂做电商，自己至少要有人专门配合运营。譬如跟单、发货、售后等。任何一个环节缺失，都会造成数据下降，效果不理想。

以上就是在团队管理中，组织架构设计要考虑的要点，主要是：

1.企业老板要明白什么是组织架构

2.重视组织机构设计

3.认识到电商组织架构的特点

4.知道如何搭建电商特点的组织架构

组织架构设计是团队管理的首要问题，是根源。表面上，组织架构设计是职责的划分，本质上是利益和权利的划分，值得每个老板深思。

我是超哥，12年国内职场销售经验，5.5年跨境电商创业经验，操盘过10+个电商平台。

我能帮你从0到1系统的玩转电商，避免栽坑。

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如何经营企业？

经营企业其实就是经营人，以人为本是经营中的核心。

从人上找问题,才是最根本的问题.

产品质量有问题,是生产人员问题.

产品不够创新是开发部的问题.

市场不景气是业务人员的问题.

公司帐目不清是财务人员问题.

仓库管理不好是仓管人员的问题.

好人才留不住是老板的问题.

只要出现问题都从人找问题,总能找到问题的.不同的人做同一件事,结果不同.

所以经营企业,最终还是经营人才.

及早的把经营人才作为企业发展最首要的,最长远的战略规划.当你在每天关注市场,关注竞争,关注竞争对手, 最关键的也是最首要还是要关注自己身边与你共事的人.

以人为本,几乎没有企业管理者不知道的,太多的都把口号挂在墙上.每天面对的麻木了.

经营人才又是最难的工程,让管理者爱恨交织.希望企业更多的员工与管理者能建立真诚有效的沟通平台.

经营人才是管理者与员工共同面对的课题.每个人怀着感恩,理解,宽容去面对这个课题.

企业这条船,就会有越来越多的风雨同舟者,共同驶向理想的彼岸.

小企业有什么区别？

一般企业就是工资按时发，放假完全按照法定，职位上升上没法给你多大满足感，成就感一般般咯，就是无限重复劳动。

小企业就是可能工资会很高，就是公司赚得多就给你多，但是职位上可能没那么高，没有一个人管很多人那种，但是活儿可能会比较杂，比如一个人干几个人的活。这种企业有好的也有坏的，我默认是好的。因为你知道他小还愿意在那干，肯定就是有优势的，比如他非常人性化，比如平时加班了，家里有急事可以调休。申请款项也不用那么多流程，这里卡那里卡，甚至上班都不用非要到点打卡。公司就明确不要扩大，只要那么几个人，然后保证利润。

成长型企业和成熟型企业区别？

区别主要在于：

1、销售、利润的增长率方面。成长型企业表现出持续的高于均值的增幅，成熟企业在销售额和利润额上的波幅不大，趋于稳定。

2、管理方面。成长型企业没有完善、健全的管理体系，公司流程及工作职责交叉或重叠，管理人员摸石头过河且工作压力大。成熟企业拥有相对成熟、完整的管理体系，较为完备的福利待遇体系等。

扩展：

1、成长型公司会定期发债和募股。

2、成长型公司管理人员是边干边学，盈利之途会不时地遭遇各种障碍。

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